Истории предпринимателей: владелица сети обувных магазинов использует банковские кредиты для расширения бизнеса. Бизнес и банковские продукты От древности до наших дней

Осуществление первой предпринимательской деятельности стало возможным уже в 1988 г. после принятия Закона «О кооперации в СССР», согласно которому «право добровольного вступления в кооператив и свободного выхода из него... личные доходы, соответствующие количеству и качеству труда» были гарантированы.

В 1991 г. Верховный Совет РСФСР принял Закон «Об инвестиционной деятельности в РСФСР» и положение «О выпуске и обращении ценных бумаг и фондовых биржах в РСФСР», положившие начало формированию российского фондового рынка.

В январе 1992 г. Правительством РФ цены на потребительские товары были отпущены (хотя это и повлекло гиперинфляцию), что позволило развернуться бизнесу. Летом того же года государственная приватизационная программа способствовала приобретению относительно недорогих промышленных активов. Были отменены множественные курсы валют и введен единый курс рубля Центрального Банка России.

В 1995 г. с отменой института спецэкспортеров были упразднены и квоты на экспорт большинства товаров.

В современных странах с развитой экономикой предпринимательство стало неотъемлемой частью. В понятие «предприниматель» укладываются не только род деятельности, но и набор определенных человеческих и профессиональных качеств, специфическое состояние, определяемые расстановкой социальных сил и социальных обстоятельств. На Западе существует своеобразный культ образа предпринимателя.

В России сложилось несколько иное представление о предпринимателе. Общий портрет складывается по нескольким характеристикам.

1. Демографические параметры (в возрасте до 35 лет – свыше 50 %, 36–45 лет – до 30 %, свыше 45 лет – до 20 %), причем женщины-предприниматели составляют 10 % всех предпринимателей России. Предпринимателей с высшим образованием до 80 %.

2. Экономические мотивации (рост доходов выше по отношению к росту цен, расходы на питание до 50 % бюджета семьи). При этом уровень расходов на строительство и ремонт жилья, транспорт и досуг увеличивается.

3. Образ жизни (увеличенный до 12–13 ч рабочий день).

Российских предпринимателей характеризуют ориентация на повышение уровня жизни, желание профессиональной реализации, стремление найти свое место в бизнесе, стать «хозяином».

Чем только не занимались первые предприниматели... Одни наживали состояние изготовлением мебели, обуви, одежды, другие открывали кафе, рестораны, коммерческие ларьки, третьи занимались посреднической деятельностью, четвертые занимались оказанием каких-либо услуг, пятые вообще пришли к предпринимательству через принадлежность к бандитским группировкам и т. д.

Особо следует отметить деятельность наших «челноков», прозванных так за бесконечные поездки за товаром в другие государства (Турцию, Китай, Польшу и др.) с целью его реализации на местных рынках. Благодаря этой категории предпринимателей население получило возможность использовать продукцию иностранного производства тогда, когда страна находилась в стадии перехода к рынку. В этот период отечественное производство и сельское хозяйство пришли в упадок, Народ спасался американскими куриными «ножками Буша», импортной колбасой салями, мясом, пользовался бытовой химией (шампунями, средствами гигиены и др.), одевался и обувался от турецких производителей, а кто был побогаче, то и от польских.

В 1990-х гг. страну накрыла волна бандитизма. Рэкету подвергались почти все представители предпринимательства. Но желание жить лучше и открывавшиеся возможности в ходе возникновения частной собственности, появления устойчивых доходов, расширения собственного дела и постепенного перехода государства к концепции оказания поддержки предпринимательству помогли преодолеть сложное время. Первые предприниматели выстояли. Многие из тех, кто поначалу имел лишь «ракушку» с товаром на базаре, переходили в разряд крупных собственников, т. е. постепенно росли в экономическом смысле.

Первыми предпринимателями становились люди инициативные, которые отлично понимали ситуацию, складывавшуюся в России, самые известные из которых – В. Гусинский, В. Потанин, Д. Якобашвили, С. Петров, Т. Нерсисян, А. Пляцевой, Д. Октябрьский.

По данным «Деловой России», почти полумиллиону предпринимателей заблокировали банковские счета. Попавшим в черный список новый счет не откроют. На Восточном экономическом форуме в начале сентября предприниматель на это главе «Сбербанка» Герману Грефу и услышал в ответ, что малый бизнес - «фабрика по отмыванию доходов». Что происходит на рынке, как избежать блокировки и не попасть в черный список?

Как рассказал Inc. руководитель Центра финансово-кредитной поддержки «Деловой России» Алексей Порошин, с начала 2017 года российские банки заблокировали около 500 тысяч расчетных счетов предпринимателей. Банки блокируют счета предпринимателей в рамках закона «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» (115-ФЗ), препятствующего использованию малого бизнеса для «отмывания» денежных средств.

Закон действует с 2001 года, кардинальных изменений в нем не было с 2016 года, но в последнее время Центробанк ужесточил регулирование сферы банковского обслуживания предпринимателей, рассказывает заместитель директора по управлению рисками банка «Точка» Николай Тимофеев. Например, банкам дали право отказывать в проведении операций и открытии счетов, добавили требование знать и документально подтверждать бенефициарных владельцев, объясняет он.

Банк будет задавать вопросы, если предприниматель получил непрофильный платеж на расчетный счет (например, ресторатор получил деньги за стройматериалы), потратил деньги нецелевым для своего бизнеса способом (собственник бизнеса купил автомобиль) или заплатил недостаточно налогов с оборота. По словам нижегородского предпринимателя Германа Князева (руководит «Аптечной сетью-ПиК-Н.Н»), сейчас любое предприятие сталкивается с новыми требованиями: «Может, счет пока блокировали не у каждого, но точно всем приходилось давать объяснения и предоставлять кучу документов для обычных хозяйственных операций», - отметил он в разговоре с Inc. Его пост в Facebook «120 способов, как банк заблокирует ваши счета, внесёт вас в чёрный список, закроет ваш бизнес без судебного решения» - по мотивам встречи с «Альфа Банком» - собрал более 3 тыс. лайков и почти 1,4 тыс. перепостов.

Предприниматели жалуются, что банки блокируют им счета и отказывают в обслуживании без объяснения причин. Владелица компании по переплавке отходов алюминия Ирина из Москвы (попросила об анонимности - из-за потенциальных проблем с банком) столкнулась с блокировкой счета дважды - в «Промсвязьбанке» и в «Росевробанке». Ее компания существует 10 лет, со временем из производственной трансформировалась в торгово-посредническую. В начале 2017 года «Промсвязьбанк», в котором фирма обслуживалась несколько лет, заблокировал счет после перевода денег с расчетного счета фирмы на расчетный счет ИП-учредителя. В «Росевробанке» Ирина несколько раз встречалась с руководством отделения: они оценивали балансы компании на предмет «фирмы-однодневки». Но через месяц банк отказал в дистанционном обслуживании с формулировкой «подозрительные движения по счёту» без объяснения причин. После чего предпринимательнице предложили проводить транзакции в отделении, лично.

На что обратить внимание

В июле 2017 года ЦБ объяснил банкам, какие операции считать подозрительными (перечень - в двух документах: Методические рекомендации ЦБ РФ от 21 июля 2017 года №18-МР и Методические рекомендации ЦБ РФ №19-МР от 21 июля 2017 года). ЦБ отметил, что видит увеличение объемов операций по снятию юридическими лицами и ИП средств с дебетовых карт, что может свидетельствовать о незаконном использовании этих денег. Регулятор упрекнул кредитные организации в формальном отношении к исполнению 115-ФЗ, рекомендовал ужесточить контроль в этом направлении и передавать информацию о клиентах, которые совершают подозрительные операции. Неблагонадежные клиенты, по мнению ЦБ, обладают двумя или более признаками из списка:

наличные составляют более 30% от недельного оборота;

с даты создания юридического лица прошло менее двух лет;

деятельность, в рамках которой производятся операции по зачислению и списанию средств со счета, не создает у его владельца обязательств по уплате налогов либо налоговая нагрузка является минимальной;

деньги поступают на счет от контрагентов, по чьим банковским счетам проводятся операции с признаками транзитных;

деньги на счет поступают от контрагента, который одновременно переводит средства на счета других клиентов;

средства, как правило, поступают на счет суммами, не превышающими 600 тыс. рублей;

снятие наличных осуществляется регулярно, ежедневно или в течение трех-пяти дней со дня поступления;

снятие наличных в сумме, не превышающей 600 тыс. рублей, либо в сумме, близкой к максимальному объёму средств, который может выдаваться клиенту в течение одного операционного дня;

деньги снимаются в конце одного операционного дня и снова - в начале следующего;

у клиента несколько корпоративных карт, через которые снимаются наличные, а других операций почти нет.

Новые правила угрожают практически любому бизнесу, который работает с наличкой - от сферы услуг до туристической отрасли, замечает Порошин из «Деловой России».

Например, курьерская фирма, которая работает с интернет-магазинами и принимает деньги от покупателей, будет получать больше 30% налички от оборота в день, и первые два года компания будет под «прицелом» банка, говорит управляющий партнер юридической компании «Зарцын, Янковский и партнеры» Людмила Харитонова. Налоговая нагрузка такой компании будет минимальной - курьерские фирмы чаще всего работают по агентским договорам и платят налоги только со своего вознаграждения, а не с полной суммы, проходящей по счету.

Предпринимателю нужно различать счет юридического лица и свой личный. Если он переведет деньги, полученные от контрагента, на личный счет или карту, а затем снимет их в ближайшем банкомате - банк расценит это действие как подозрительную операцию, обращает внимание руководитель службы финмониторинга МДМ-банка Алексей Бородачев.

Банк не сразу заблокирует счет, но, обнаружив один из подозрительных признаков, начинает проверку предпринимателя, отмечает собеседник Inc. в одном из крупных российских банков (попросил об анонимности). Клиента приглашают в отделение на беседу, запрашивая у него документацию по операции. До выяснения обстоятельств блокируется только удаленный доступ к расчетному счету - условия предоставления этой услуги прописываются в договоре, его нужно внимательно читать при открытии счета.

В июне в черном списке ЦБ находилось около 200 тыс. клиентов, к сентябрю их число выросло до 500 тыс. Предприниматели из этого списка столкнутся с трудностями при открытии расчетного счета в любом российском банке, считает генеральный директор Billion Business Consult Анастасия Пронина. Банк обязан уведомить о признаках незаконных операций Центробанк и Росфинмониторинг, а они вносят компанию в список сомнительных клиентов. С июня 2017 года регуляторы обмениваются этой базой клиентов со всеми банками.

Даже если компания попала в «черный список», это не значит, что на бизнесе можно ставить крест. У банка есть право самостоятельно принимать решение по поводу клиентов из «черного» списка, отмечает Тимофеев из «Точки». Эти списки носят рекомендательный характер, и банки более пристально оценивают таких клиентов, а не с ходу отказывают им в обслуживании, говорит он. Если вас приглашают на беседу и запрашивают документы по вашему бизнесу, важно доказать банку свою благонадежность.

Банкам проще проявить бдительность, чем разбираться в каждом конкретном случае, отмечает первый заместитель председателя ЦБ с 2002 по 2004 год Олег Вьюгин. Центробанк давно ужесточает требования, вытекающие из закона 115-ФЗ, постепенно закрывая все возможные лазейки, говорит Вьюгин. Нарушение 115-ФЗ является одной из основных причин отзыва лицензий у банков - в 2016 году из-за несоответствия требованиям этого закона ЦБ

компании, директор которых возглавляет несколько фирм одновременно;

контрагенты, в отношении которых заведено множество арбитражных дел, исков от контрагентов за неисполнение обязательств, открыты исполнительные листы за неуплату налогов.

Предпринимательница Ольга Голубцова начинала как индивидуальный предприниматель в сфере розничной торговли одеждой. Сейчас она владелица сети обувных магазинов «Галерея обуви». В развитии ее бизнеса большую роль сыграли кредитные ресурсы, привлеченные в банке «УРАЛСИБ». Благодаря заемным средствам, в 2007-2008 годах предпринимательнице удалось увеличить выручку на 20%.
Первые мысли о собственном деле пришли к Ольге Голубцовой, когда она еще училась в старших классах школы. «Все началось с того, что во времена тотального дефицита, когда все ходили в одинаковых драповых пальто, мне в старших классах школы очень захотелось цигейковую шубу. Тогда с подружкой мы поехали в Ташкент, купили себе по шубе, посмотрели город, и еще хватило денег на лишнюю шубу, которую потом можно было продать на рынке. Летом покупали летнюю одежду для себя, какую-то часть продавали. На тот момент было интересно не только удовлетворить свои потребности в одежде, но и попутешествовать, посмотреть другие города», - вспоминает она.

К окончании института у Ольги Голубцовой уже был опыт работы в торговле. Первые продажи позволили накопить стартовый капитал и заняться торговлей уже в качестве индивидуального предпринимателя. «С 1993 года я решила отойти от продажи одежды и сконцентрироваться на продаже обуви. Все-таки, одежда - товар разрозненный - одному человеку необходимо пальто, другому - летняя юбка, а обувь нужна каждому человеку, будь он хоть в пальто, хоть в юбке», - объясняет свой выбор предпринимательница.

В 2005 году она открыла ООО «Галерея обуви». В настоящее время под вывеской «Галерея обуви» работают четыре магазина. А осенью 2009 года открылся новый магазин «Любимая пара», который по своей концепции несколько отличается от сети магазинов «Галерея обуви». «Во-первых, название для покупателей новое, а человеку свойственно тянуться к новому. Во-вторых, представленный ассортимент обуви несколько выше по ценовой категории, чем в остальных магазинах. В данном случае, мы хотим предоставить широкий выбор обуви для любого покупателя с различными материальными возможностями», - поясняет предпринимательница.

По мнению Ольги Голубцовой, в первую очередь успех бизнеса зависит от людей, которые в нем работают. «Для меня как для руководителя важно получить не только материальное выражение от проделанной работы, но и моральное удовлетворение от успехов своих подчиненных. И в данном случае большую роль играет мотивация сотрудника к собственному труду. Очень важно, чтобы была личная заинтересованность человека в работе. Не заставлять продавца подойти к покупателю и предложить товар, а дать понять, что результат зависит от его вложений», - говорит она.

В компании «Галерея обуви» система мотивации построена таким образом, чтобы продавец был заинтересован не просто продать как можно большее количество товара, но и как можно лучше обслужить клиента. «В данном случае, роль играют многие факторы: как проходит общение с клиентом, как презентуется товар, как выглядит продавец, как содержится торговое помещение. Для отслеживания этих и других факторов во всех наших магазинах регулярно проводится акция «тайный покупатель», которая позволяет выявить имеющиеся недостатки в обслуживании покупателей и в последующем их устранить, а также премировать наиболее активных продавцов. Приятно, когда видишь, что человек старается и получает за это достойную зарплату. Кроме того, такая система помогает выработать подход к клиенту, при котором ему захотелось бы вернуться сюда снова, а это для нас очень важно», - рассказывает владелица «Галереи обуви».

Еще один важный момент в управлении персоналом, по оценке Ольги Голубцовой, - это его обучение. Для повышения квалификации продавцов - проведения тренингов по бизнес-продажам, общению с покупателем - приглашались специалисты из Екатеринбурга. Также в организации бизнеса помогает внедрение современных технологий. «У нас, например, введен электронный учет товара, благодаря которому мы мгновенно получаем необходимую информацию о наличии товара и имеем возможность вовремя реагировать на потребности покупателя. Конечно, как и все новое, вначале данная технология осваивалась с трудом. Но сейчас, по истечении 4-х лет, можно определенно сказать, что результат того стоит», - считает предпринимательница.
Особую роль в развитии бизнеса Ольги Голубцовой сыграли заемные средства, привлеченные в банке «УРАЛСИБ». «В настоящее время кредит оформлен для расширения товарного ассортимента в целях «раскрутки» нового магазина - «Любимая пара». Если человек, придя в новый магазин, видит наличие товара, то при поиске обуви в следующий раз он обязательно вернется», - говорит она. Предыдущий кредит также пошел на пополнение оборотных средств с целью расширения товарного ассортимента магазинов «Галерея обуви». «Безусловно, грамотное использование кредитных средств помогает развиваться бизнесу. В силу математического склада ума, я склонна какие-либо результаты выражать в цифрах, и считаю, что в увеличении выручки в 2007-2008 годах почти на 20% полученный кредит сыграл не последнюю роль», - отмечает Ольга Голубцова.

Относительно совмещения бизнеса и семейной жизни - а этот вопрос волнует многих женщин, занимающихся предпринимательством или только планирующих открыть свое дело - Ольга Голубцова говорит, что главное в этом вопросе - желание. «Занимаясь бизнесом в течение многих лет, я в какой-то момент задумалась о предназначении женщины в жизни. Бизнес уже поставлен, и мне очень захотелось иметь маленького ребенка - ухаживать за ним и растить его», - рассказывает она. Сейчас у Ольги Голубцовой трое детей. Старшему сыну 20 лет, средней дочери 2 года, младшей - 3 месяца.

«Распределение времени между семьей и работой - примерно 50 на 50. Конечно, когда в семье есть маленький ребенок, приоритет в его пользу. Но здесь опять же в совмещении семьи и работы очень помогают современные технологии: через Интернет я могу контролировать состояние дел: заместители составляют планы продаж, присылают отчетность, я корректирую, утверждаю», - делится опытом предпринимательница. Свободное время Ольга Голубцова старается проводить вместе с семьей. «Очень любим горные лыжи, в зимние каникулы всей семьей ездили кататься под Екатеринбург, на Ежовую гору. Часто в выходные выезжаем просто в лес подышать свежим воздухом», - говорит она.

Что касается секрета успеха, то, по мнению предпринимательницы, важно умение планировать. «Когда планируешь работу или личную жизнь, необходимо четко определиться, к чему ты стремишься. Если не продумал свое желание до конца, то вряд ли что-то получится. Но если решил точно, то важно не просто сидеть на диване и думать об этом, а предпринимать какие-то действия по реализации мечты в жизнь», - объясняет она. Останавливаться на достигнутом Ольга Голубцова не собирается. В бизнес-плане на текущий год - увеличить ассортимент товара в 2 раза, «раскрутить» новый магазин «Любимая пара» до финансовых показателей магазина «Галерея обуви». В личных планах - научиться играть на пианино. Мы даже не сомневаемся, что все ее желания сбудутся.

Контактная информация:

Справочная служба банка «УРАЛСИБ», тел.: +7 495 723-77-77 (для звонков из Москвы), 8-800-200-55-20 (для звонков из регионов России).

Павел Самиев: Надия, предлагаю поговорить прежде всего о малом бизнесе: что ему предлагают банки? Как он себя чувствует сейчас? Какая у банка ВТБ24 позиция в отношении инноваций для сегмента МСБ. С одной стороны, вы внедряете достаточно много новых и интересных сервисов, а с другой стороны, будете ли активно позиционировать себя как лидер в сфере инноваций?

Надия Черкасова: На фоне увеличения кредитного риска в сегменте малого бизнеса и сокращающейся маржи, банки, по сути, изменили парадигму и ушли от исключительного приоритета кредитных продуктов. Акцент с кредитования и построения кредитных фабрик в банковском сегменте перенесен на расширение линейки расчетных продуктов и предложение нефинансовых сервисов. Банки-лидеры последние два года активно анонсируют и выводят на рынок новые продукты в рамках развития транзакционной модели своего бизнеса. По существу, все игроки рынка предлагают пакетное расчетно-кассовое обслуживание, к которому потребители уже привыкли при оформлении тех же услуг телеоператоров, никто не приобретает каждую услугу в отдельности, все подключаются к пакету услуг. Этот подход сейчас характерен и для банковского обслуживания: компания, открывая расчетный счет в банке, подключает удобный для себя пакет, включающий только необходимые для нее услуги в зависимости от сферы ее деятельности, вида платежей, их количества и частоты. Кроме того, банки активно предлагают бизнесу нефинансовые услуги: юридическое и налоговое сопровождение, сервисы по ведению бухучета и многое другое. Например, перед нашей встречей я обсуждала с представителями Благотворительного фонда Константина Хабенского новый сервис для бизнеса. Мы планируем совместно с Фондом запустить продукты, которых еще нет для юридических лиц - благотворительность каждый день. Похожие продукты есть для физлиц, а для юридических лиц их нет.

Павел Самиев: Инновации - это не только новые технологии, конечно, это ведь гораздо проще и шире.

Надия Черкасова: Да, совершенно верно. Инновации - это не только абсолютно новые сервисы или что-то из технологий будущего. Инновации - это новые характеристики продуктов, новые подходы и бизнес-процессы. Приведу пример. Мы достаточно часто используем подходы, реализованные на рынке B2C при разработке продуктов для В2В, или применяем бизнес-модели, практикуемые на рынках FMCG, страхования или телекомов. Наш Банк в настоящее время реализует ряд интересных проектов. Остановлюсь на них подробнее.

В рамках проекта «Бизнес-успех» ВТБ24 на протяжении нескольких лет поддерживает премию «Электронная коммерция и диджитал-бизнес». Мы находим успешные проекты, развивающиеся в интернет-среде. Банк понимает, что подходы, используемые для анализа офлайн-бизнеса, нельзя применить для онлайн, и предлагает специальные программы кредитования и обслуживания таких компаний.

Еще одно направление - Банк взаимодействует с крупнейшими площадками Российской венчурной компании (РВК) в рамках проекта GenerationS и акселератором Высшей школы экономики. Наши партнеры предоставляют нам возможность увидеть значительное количество стартапов, в том числе предлагающие интересные решения fintech. Данные решения помогают уже нам внутри Банка ускорить ряд процессов или вывести на рынок новые сервисы. На последнем хакатоне акселератора ВШЭ мы нашли для себя уникальное решение от компании AllcountJS по оптимизации кредитного конвейера и достаточно простой опции мониторинга статуса кредитной сделки со стороны клиента в дистанционном формате. В то же время компания получила возможность реализации своей идеи в крупном федеральном банке.

Безусловно, мы активно работаем и над усовершенствованием стандартных сервисов, особое внимание обращая на дистанционные сервисы. С нового года потребителем нефинансовых сервисов от наших партнеров можно будет стать, не являясь клиентами нашего Банка: хочешь приобрести юридическое сопровождение от компании «Амулекс» - покупай в нашем дистанционном канале без открытия расчетного счета, хочешь подключиться к электронному обмену документами со своим контрагентом - покупай доступ к сервису у нас без открытия расчетного счета и многое другое. Сейчас клиенты Банка перед отправкой платежа могут проверить в режиме онлайн деловую репутацию своего контрагента (проводится поверка по восьми официально доступным открытым источникам), в 2016 году мы предоставим эту опцию всем пользователям без открытия расчетного счета. ВТБ24 достаточно далеко продвинулся вперед. Стереотип, что мы только кредитуем и проводим платежи, уходит в прошлое. Я надеюсь, что уже по итогам 2016 года мы четко будем ассоциироваться с инновационными сервисами, моя команда целенаправленно работает над формированием нового имиджа, внедряя ряд трендовых услуг.

Павел Самиев: Конечно, уже есть планы на 2016 год и прогнозы по сегменту МСБ. Что происходит с малым бизнесом, какие ожидания? Не только по кредитованию, а в целом. Мы видим сейчас, что опросы предпринимателей показывают очень парадоксальные, на первый взгляд, моменты. Некоторые предприниматели достаточно серьезно говорят о том, что будут расширять сейчас производство, что планируют ускоренно развиваться, несмотря на экономический кризис. Как такое может быть?

Надия Черкасова: Жизнь всегда дуальна. Одна сторона - негативная, мы живем сейчас в период кризиса. Безусловно, нельзя отрицать макроэкономические прогнозы на следующий год. Оценки экспертов сводятся к тому, что прирост на рынке кредитования МСБ будет равен нулю. Ничего нового я здесь не открою. Некоторые более оптимистично настроенные аналитики говорят о том, что может быть прирост около 0,5%, но в целом все сходятся во мнении, что этот прирост будет близок к нулю. Продолжается стагнация. Наша стратегия - это увеличение рыночной доли на рынке кредитования малого бизнеса в верхнем сегменте, мы запланировали прирост продаж кредитов 25% к уровню 2015 года. Другими словами, мы планируем вернуться на уровень продаж 2014 года, что уже само по себе является достаточно амбициозной целью. По итогам 2015 года мы предоставим кредитов в сегменте малого бизнеса на общую сумму 85 млрд рублей со средним размером кредита 11,5 млн рублей, то есть профинансировано около 8000 проектов.

Павел Самиев: А средний чек упал по сравнению, например, с 2014 годом?

Надия Черкасова: Он вырос на 8%. В прошлом году был на уровне 10,5–10,6 млн рублей.

Павел Самиев: В сопоставлении с другими банками он ниже или выше в этом сегменте? Почему у вас он вырос? Это общий тренд?

Надия Черкасова: На мой взгляд, это единый тренд по повышению среднего размера кредита, в среднем по рынку девиация на уровне 10–12 млн рублей.

Почему средний размер кредита растет? В первую очередь потому, что банки в четвертом квартале 2014 года приостановили свои кредитные фабрики в микросегменте и резко сократили объемы выдачи экспресс-кредитов. По сути, только ВТБ24 и Сбербанк продолжают работать в сегменте микрокредитования по экспресс-технологии, существенно снизив риск-аппетит и установив достаточно жесткие кредитные правила. Поэтому структура выдач и кредитного портфеля сдвинулась в сторону малых кредитов с твердым обеспечением и отбором заемщиков категории А. Именно в этом кластере целевых клиентов мы планируем увеличить долю Банка на рынке, рефинансировав лучших заемщиков других банков, не имеющих достаточно ликвидных средств для развертывания программ кредитования малого бизнеса. Мы планируем забрать лучших клиентов с рынка, предоставив им свое кредитное плечо.

Павел Самиев: Мы понимаем, конечно, что в какой-то степени и спрос со стороны малого бизнеса немного «сдулся», и эра активного разворачивания кредитных фабрик прошла. Какой сейчас уровень одобрений?

Надия Черкасова: Безусловно, общая экономическая ситуация отражается и на МСБ. Если падает потребительский спрос, то это не может влиять только на ретейл-сети. Конечно, испытывают проблемы и наши клиенты - предприятия малого бизнеса и предприниматели. Банк установил более жесткие минимальные требования к показателям бизнеса клиентов. Например, ранее мы работали с компаниями, имеющими опыт работы шесть месяцев, а сейчас готовы рассматривать предоставление кредитов только компаниям, имеющим опыт работы от одного года. Очевидно, что банки сейчас ожидают в качестве обеспечения по кредиту получить более ликвидное имущество - транспорт, оборудование, недвижимость. Товар в обороте не является в текущей ситуацией качественным обеспечением по кредиту. По-прежнему банкиры ориентируются при принятии решения о предоставлении кредита на уровень финансового состояния заемщика, ничего в этом смысле не изменилось, качественные финансы - приоритет. Селективный отбор стал жестче, и предпочтение отдается клиентам Банка, которые активно работают по расчетному счету в ВТБ24.

Павел Самиев: Это значит, что клиент проигрывает борьбу или что-то неправильно делает. Всем тяжело, но тут уже хуже. И все же какова доля отказов с учетом такого гибкого подхода?

Павел Самиев, управляющий партнер Национального агентства
финансовых исследований (НАФИ)
и Надия Черкасова, директор департамента обслуживания
клиентов малого бизнеса банка ВТБ24

Надия Черкасова: Уровень одобрений составляет около 55–60%. На самом деле задача непростая на 2016 год: с одной стороны, обеспечить прирост продаж на уровне 25%, а с другой стороны, остаться в текущих кредитных правилах. Однако мы видим, что на рынке есть качественные клиенты. Вы абсолютно правильно подметили: мы наблюдаем небольшой рост по количеству заявок, прирост числа заявок в сентябре 2015 года впервые был выше, чем в сентябре 2014 года. Всего на 4%, но лед тронулся, есть небольшой рост, и это уже хорошая новость.

Думаю, что тенденция роста числа заявок связана с двумя факторами. Первый - это адаптация предпринимателей к текущей рыночной ситуации. Очевидно, что за год компании смогли адаптироваться к кризису и найти свои ниши, а также оптимизировать свои расходы. Кроме того, ряд сегментов демонстрирует стабильный рост, и предприниматели начали осуществлять прямые инвестиции в новые проекты. Появились первые, пусть единичные, проекты по расширению производства и запуску новых производственных площадок.

Павел Самиев: Кстати, как раз это действительно очень интересно. По статистике третий квартал показал рост в ряде отраслей. Понятно, что есть какое-то оживление в отдельных секторах. Их, конечно, меньше, чем ожидалось, импортозамещение растет не очень активно. Но есть еще и оживление в некоторых отраслях, которые явно идут на экспорт, причем это как раз средний бизнес. И на фоне падения в целом, например, сектора автомобилестроения есть резкий рост производства некоторых автокомплектующих. Очевидно, что не на внутреннее потребление, потому что наш автомобильный сектор не может столько переварить. Как ни странно, вырос экспорт некоторых видов оборудования и электроники. Казалось бы, в России начал расти сектор электроники, причем именно экспортный - кто бы мог подумать!

Возможно, это краткосрочная история. Может быть, это как раз связано в значительной степени с эффектом девальвации рубля. Тем не менее это есть и, возможно будет продолжаться. Видимо, накопились изменения, и производственные мощности были дозагружены. Может быть, даже были инвестиции, процесс пошел. Причем это действительно очень часто какое-то производство в среднем бизнесе. Чувствуется ли в малом бизнесе подобное, есть ли отрасли, которые становятся точками роста, или хотя бы уже ощущается какой-то драйв? Если заявок стало больше, то какие отрасли можно выделить?

Надия Черкасова: Я не отношусь к категории экспертов, которые исключительно оптимистично смотрят на происходящее, хотя, безусловно, отдельные кейсы вижу, встречаюсь с предпринимателями и с удовольствием о них рассказываю. Например, в Калуге подготовлена к запуску площадка по производству подгузников. Для меня как матери троих детей, хотя мои дети уже не носят памперсы, было действительно открытием, что в России появляются такие проекты. Еще один пример. В Иркутске запустили завод по производству железобетонных конструкций нового типа. В январе прошлого года я видела фотографии возведенного фундамента под здание завода, а сейчас стоит комбинат под ключ. Отдельные кейсы есть. Кроме того, я вижу, что ряд проектов реализован благодаря госпрограммам, направленным на поддержку сегмента малого и среднего бизнеса. Работает гарантийный механизм, предлагаемый Федеральной корпорацией по развитию МСП, портфель Корпорации достиг 17,5 млрд рублей. Результаты есть, и это не просто отчеты. Оказывает ли это влияние на сегмент МСБ в целом? Да, оказывает, такие инвестиционные проекты имеют длительный финансовый цикл, и эффект носит отложенный характер. Конечно, этот эффект для среднего бизнеса окажет опосредованное влияние на малый бизнес.

Павел Самиев: То есть средний бизнес потом будет давать загрузку малому?

Надия Черкасова: Да, мое мнение, что это вопрос времени. И еще раз повторю: я с позитивными ожиданиями смотрю на программу госзакупок крупными госкомпаниями у малого и среднего бизнеса. Это один из драйверов роста сектора МСБ.

Павел Самиев, управляющий партнер Национального агентства
финансовых исследований (НАФИ)

Павел Самиев: Поговорим о программах развития. Часто поднимается вопрос, что капитализация этой системы, в том числе гарантийных фондов и Агентства, уже большая, а объемы поддержки кредитования МСБ пока не на уровне проектной мощности, так сказать. Да, конечно, система реформируется, но посмотрим на нее в ретроспективе. Все же туда залиты большие деньги - и на уровне регионов, и на федеральном уровне. Если посчитать, грубо говоря, отдачу на рубль капитала и на рубль издержек, то выходит, что эффективность и объемы должны быть не просто в разы, в десятки раз больше. Число выданных гарантий и объем кредитов, который под них может выдаваться, должны быть в десятки раз больше. Корректно так оценивать?

Надия Черкасова: Какой здесь должен быть мультипликатор, да?

Павел Самиев: Да, вопрос в том, почему этот мультипликатор не достигает оптимального уровня? Действительно ли мало заявок от предпринимателей, которые готовы работать и знают о том, что гарантии можно использовать? Действительно ли предприниматели знают об этой системе хорошо или приходится их за руку приводить, а они удивляются, что вообще такая система существует? В чем основная причина, почему такой разрыв между уровнем выдачи гарантий этой системой и потенциалом, который эта система может генерировать? Повторяю: деньги влиты огромные.

Надия Черкасова: На мой взгляд, одной из ключевых проблем развития малого бизнеса в России является низкая осведомленность предпринимателей о существующих финансовых программах и мерах господдержки. Да, конечно, одна программа той же Корпорации не может и не должна покрывать весь спектр потребностей в финансировании. Я говорю о том, что необходимо информировать бизнес-сообщество о всех действующих программах и их результатах. Кроме незнания есть еще барьер недоверия к госпрограммам. Публикация результатов госпрограмм на одном портале всех мер господдержки малого бизнеса, очевидно, устранит сформировавшийся барьер.

Любая система все-таки формируется из ряда компонентов, кубиков, и нет одной волшебной программы или меры. Вот кубик гарантийный, вот кубик фондирования МСП Банка, вот еще один компонент - акселераторы, те же региональные гарантийные фонды. Каждый из элементов необходимо наращивать.

Важную роль, на мой взгляд, в популяризации успешных бизнес-историй и конкретных примеров реализации программ господдержки малого бизнеса играет пресса. Иначе откуда предприниматели в регионах узнают о таких проектах? В любом случае, меры господдержки не должны быть доминирующими драйверами.

Павел Самиев: Может, и хорошо, если эта доля не будет доминирующей, но вот что я бы еще отметил следующее. За последние несколько лет я достаточно много общался с региональными гарантийными фондами и обнаружил, что у них очень разное отношение к МСБ и к их непосредственным задачам. Некоторые фонды настроены на то, что надо выдавать больше поручительств. Понятно, что там есть критерии отбора, но они осознают, что их работа - это драйвер развития экономики, развития малого бизнеса. И, если что-то происходит, то надо платить по этим поручительствам, так как разделение рисков - это их задача тоже. Другие же региональные фонды думают так: «Это же государственные деньги. Мы должны их охранять. Нам вообще надо минимизировать выдачу поручительств. А если что-то случится и нам надо будет по поручительству отвечать, мы всеми силами будем стараться не выплачивать банку». Причем они не просто так думают, они так и делают. Вот это большая проблема. Получается очень разный подход по регионам. Видимо, централизация это решит?

Надия Черкасова, директор департамента обслуживания
клиентов малого бизнеса банка ВТБ24

Надия Черкасова: Абсолютно точно. Это наши большие ожидания, я бы даже сказала - требования. Мы их озвучиваем. ВТБ24 взаимодействует почти с 60 региональными фондами. Каждый регион пытается вставить свои условия, нет единых стандартов. Безусловно, наш Банк как игрок федерального уровня хочет заключить типовой договор и не согласовывать каждый раз особые условия.

Павел Самиев: Да и с риск-менеджментом аналогично. Если нет единых стандартов, нет единых требований риск-процедур, то и результаты как отбора проектов и заемщиков, так и размещения средств очень разные. Мы видели уже потери фондов, когда у банков отзывались лицензии. Были серьезные потери. Тем не менее, несмотря на все плюсы централизации, все равно фонды должны формироваться в каждом регионе, то есть, грубо говоря, стандарты общего управления и какая-то общая система нужны, но чтобы не было одного, на всю страну фонда. Если такой появится, то может получиться перекос между регионами.

Надия Черкасова: Безусловно, я думаю, что в этом смысле любой человек за сбалансированную систему. Единые стандарты должны быть заложены в рамках создания единого государственного механизма гарантирования.

Павел Самиев: Еще хотелось бы сравнить динамику доли коротких кредитов в структуре портфеля малого бизнеса. По статистике доля коротких кредитов, до года и даже до полгода, сильно растет по рынку в целом, что неудивительно. Ведь росла доля торговли в структуре в целом, и соответственно доля коротких кредитов росла. Сейчас уже почти 80% портфеля кредитов МСП по рынку - это кредиты до 12 месяцев. А что у вас в портфеле? Ниже доля коротких кредитов, выше? Если она отличается, то почему?

Надия Черкасова: Доля коротких кредитов стала ниже. У нас сейчас средний срок составляет 35-36 месяцев. Максимальный срок кредитования - 10 лет.

Павел Самиев, управляющий партнер Национального агентства
финансовых исследований (НАФИ),
Надия Черкасова, директор департамента обслуживания
клиентов малого бизнеса банка ВТБ24
и Яна Шишкина, главный редактор «Б.О»

Павел Самиев: А как можно объяснить, почему средний срок выше среднерыночного?

Надия Черкасова: Несколько причин. Фактор коэффициента обслуживания кредитного долга: при падающей выручке продаж у предприятия при аннуитентном ежемесячном графике погашения кредита остается только один рычаг - увеличение срока кредита. Иначе говоря, отношение суммы платежа в месяц к чистой прибыли не должно превышать 70–80% для нормального обслуживания долга. Второй фактор - растет доля инвестиционных долгосрочных кредитов, и одновременно оборотные кредиты на пополнение оборотных средств, как правило, предоставляются на срок до 24 месяцев.

Иногда клиент говорит: «Я рассчитаюсь за 24 месяца». Аналитики отвечают: «Мы проанализировали денежный поток, финансовую отчетность и рекомендуем увеличить срок кредита». Важно на первом этапе предоставить корректно структурированное финансирование как по сроку, так и по доле заемных средств в проекте.

Павел Самиев: Хотелось бы еще одну тему затронуть - инновации в сфере работы с МСБ. Обычно, когда речь идет о банковских инновациях, особенно в сервисе, каких-то новых «фишках», это часто касается розницы. Так сказать, все для человека. А малый бизнес? Может быть, что-то из В2С на рынок В2В транслируется?

Надия Черкасова: Да, это действительно так, мы внедряем идеи, отработанные на рынке В2С в рынок B2B. Практически у любого банка есть сервис для клиентов - пользователей карт, предлагающий анализ расходов в виде инфографики. Давайте теперь посмотрим на рынок юридических лиц: кто-нибудь предлагает такую опцию? ВТБ24 - единственный из банков - запустил пилот, и уже с нового года мы подключим к такому сервису всех наших клиентов. При этом мы не позиционируемся как инновационный банк, ультрамодный банк, как диджитал или не «супер-кнопка». Но именно ВТБ24 первым среди кредитных учреждений запускает ряд новых сервисов для удобства обслуживания клиентов в нашем Банке. Вот и задумайтесь: где больше пиара, а где внедрение системных изменений.

Павел Самиев: Управление персональными финансами переходит к управлению корпоративными финансами.

Надия Черкасова: Конечно. Предприятия малого бизнеса не всегда имеют возможность взять в команду финансового директора или финансового аналитика. Банки активно предлагают сервисы - бухгалтерия на аутсорсинге, и такие продукты, встроенные в пакеты РКО, стали уже нормой рынка. Однако банки пока не предлагают сервисы, направленные на анализ бизнеса, консалтинг, помощь в выборе поставщика и в формировании интегрированных продуктов, решающих потребности клиентов. Возьмем для примера программы, предлагаемые банками для физических лиц по картам. Программа лояльности накопления баллов и получение скидок работает для физических лиц многие годы во всех банках. При этом по бизнес-картам, подключенным к счетам юридических лиц, таких программ нет. Почему для физических лиц, когда они «транзачат» по картам, предоставляются скидки и бонусы, а для юридических лиц по бизнес-картам нет. В чем сложность? Технически все реализуемо. Чтобы внедрить инновации для компаний малого бизнеса, не требуется изобретать велосипед, инновации уже есть, только они не распространены на рынок B2B. Что мы собственно делаем? Внимательно смотрим на наших коллег из розничного бизнеса и на потребности клиентов и шаг за шагом внедряем первые на рынке ряд новых сервисов для малого бизнеса. Безусловный парадокс заключается в том, что именно малый и средний бизнес является авангардом общества по использованию инноваций на рынке B2C, я имею в виду собственников бизнеса как физических лиц (использование тех же гаджетов). В нашем случае физические лица выступают в роли предпринимателей, и рынок не предлагает первым инновации, а сначала внедряет их в ретейле. Мое мнение, малый бизнес может стать главным драйвером технологических инноваций, поскольку он сам по себе мобилен, гибок и крайне восприимчив к изменениям и новым стандартам.

В начале апреля банк «Региональный Кредит» официально станет Модульбанком. Согласно ЕГРЮЛ, банк переименован уже с марта. 12 апреля Модульбанк пройдет заключительный этап - он будет внесен во все IT-системы ЦБ РФ как полноценный банк. О том, что изменится для сотрудников и клиентов «Модуля» и «Регионального Кредита», как и зачем создавать в кризис банк только для малого бизнеса и почему Тиньков - муза, в своем первом интервью после обретения Модульбанком статуса полноценной кредитной организации рассказали его основатели - Андрей ПЕТРОВ, Яков НОВИКОВ и Олег ЛАГУТА.

- Как первоначально выстраивались рабочие взаимоотношения Modulbank с банком «Региональный Кредит»?

Яков Новиков : Мы запускали наш бизнес - проект Modulbank - на базе банка «Региональный Кредит». Мы были департаментом «Регкредита», торговой маркой, принадлежащей банку. Это наше принципиальное отличие от Rocketbank, с которым нас часто пытаются сравнивать. Для нас было принципиально важно находиться внутри банка, поскольку такая модель позволяет управлять всеми рисками, которые существуют. Когда ты являешься дополнением к банку в виде ООО, например, влиять на решения, которые принимаются внутри банка, никакой возможности нет. А это означает, что, развивая свой бизнес, ты никак не можешь управлять рисками своих клиентов.

- Кто был инвесторами Modulbank и остаются ли они с вами сейчас?

Я. Н.: Первым и основным нашим инвестором стал банк «Региональный Кредит» в лице Артема Аветисяна (основной собственник «Регионального Кредита». - Прим. ред.). Он давно искал инновационную бизнес-модель, которую можно было бы применить к его банку.

Олег Лагута: На самом деле, с инвесторами была интересная история. Изначально мы встретились с представителями группы Татфондбанка. Они вроде бы заинтересовались нашим проектом, мы договорились о следующих этапах и пошли готовиться. Через пару недель встретились с Артемом Аветисяном. Ему настолько понравился наш проект, что он попросил внести небольшие корректировки в нашу бизнес-модель, и уже через неделю мы договорились о сотрудничестве. Когда мы запустили проект, вернулся Татфондбанк и напомнил, что он ведь тоже хотел быть инвестором. Поэтому у нас оказалось два инвестора. Таким образом, из трех инвесторов, с которыми мы встречались, двое сразу вложились в проект. Они останутся нашими инвесторами и в будущем, если сами не решат выйти из проекта.

- С самого создания проекта существовала идея, что он «поглотит» в итоге банк «Региональный Кредит»?

Я. Н.: Мы сразу договорились с инвестором, заключили официальное соглашение, что, как только проект достигнет своих целевых показателей, мы в качестве логического шага переименуем «Региональный Кредит» в Модульбанк и полностью его перепрофилируем на работу только с малым бизнесом. В качестве показателей было установлено, что до конца второго квартала этого года мы должны выйти на самоокупаемость. Сейчас мы видим, что достигнем этих показателей, поэтому решили переименовать банк и перестроить бизнес-модель заранее. Почему мы решили строить новый банк на базе уже существующего? Это позволило значительно сократить инвестиции и сроки запуска проекта - Модульбанк начал работу уже через полгода после нашей первой встречи с инвесторами.

- Какой объем инвестиций был вложен в Modulbank на первоначальном этапе?

О. Л.: У нас инвестиции составляли по плану 620 миллионов рублей. Сейчас мы буквально через пару месяцев выйдем на точку окупаемости, таким образом сэкономив 100 миллионов рублей от первоначальных вложений наших инвесторов. Мы начинаем зарабатывать и в дополнительных инвестициях пока не нуждаемся. Думаю, они нам не потребуются.

Олег Лагута, Яков Новиков, Андрей Петров

- Что поменяется с реорганизаций «Регионального Кредита» в Модульбанке?

Я. Н.: Недавно произошло переименование. За последние полгода мы полностью отказались от всех непрофильных направлений деятельности. В связи с этим у людей возникает вопрос, почему активы банка сократились в два раза. Отвечаю: это связано с тем, что мы отказались от работы с розницей. Целенаправленно с ноября прошлого года была проведена кампания, в рамках которой основная масса вкладчиков перевела свои депозиты от нас в банк-партнер - Юниаструм Банк. От общего числа вкладчиков у нас осталось 20-25%.

Второй важный шаг, который мы сделали, - решили для себя, что не хотим нести кредитные риски на нашем балансе. И в десять раз сократили портфель кредитов средним и крупным компаниям, который был у «Регионального Кредита»: с 5 миллиардов до 500 миллионов рублей. Мы предложили крупным и средним клиентам получить кредит в Юниаструм Банке. Кто-то перевел кредиты, некоторые просто их погасили. Для нас это важный шаг, ведь один из основных рисков, который несут банки, связан с тем, что кредиты в один прекрасный день могут стать невозвратными. Соответственно, появятся убытки, которые «съедят» весь капитал банка. Когда у вас нет кредитов, то нет и риска «плохих» долгов.

Услуги, которые предлагал Modulbank как «виртуальный» банк, останутся теми же в Модульбанке, ставшем кредитной организацией?

Андрей Петров : Да. Это открытие расчетных счетов и карт для предпринимателей, интернет-банк, через который совершаются все операции, а также наши партнерские программы - бухгалтерский модуль, модуль юридического сопровождения сделок, личный помощник. Также думаем о запуске зарплатного проекта. Мы меняем стандартные подходы к продуктам на рынке. Поэтому и зарплатный проект у нас будет не такой, как у всех.

- Новый Модульбанк будет работать сразу на двух сайтах - modulbank.ru и bankrc.ru?

Я. Н.: С 12 апреля нашим основным сайтом станет www.modulbank.ru . Сайт Регионального Кредита будет работать до тех пор, пока в наших учредительных документах не поменяют адрес сайта на новый. Продавать домен bankrc.ru не будем – оставим себе на память.

С апреля все договоры клиентов будут заключаться с Модульбанком, действующим на основании лицензии номер 1927 (это лицензия банка «Региональный Кредит». - Прим. ред.)?

Я. Н.: Да, у клиентов больше не будет возникать вопросов, кто их обслуживает. С переименованием мы сократим издержки и облегчим жизнь клиентам. Теперь у всех клиентов счет будет в Модульбанке. Клиенты перестанут путаться, где открывают счет и что такое «Модуль».

На клиентов изменения не влияют: реквизиты банка остаются прежними. Единственное, что изменится, - название. Официально в IT-системах Центробанка название поменяется в середине апреля. Клиентам мы об этом сообщим отдельно. Изменения не повлияют на получение и отправку денег: если клиент отправит вам деньги по старым реквизитам, они все равно дойдут.

- Вы закладываете какую-то сумму на ребрендинг?

А. П.: А его, по сути, не будет. Нужно лишь поменять лэндинг и формы печатей. Банкоматной сети у «Регионального Кредита» не было, за последние полгода мы закрыли почти все розничные офисы, за исключением одного технического в Сибири. Он нам пригодится для завершения отношений с небольшим количеством оставшихся вкладчиков, так как в Сибири у «Регионального Кредита» были наибольшие депозитные портфели. В конце марта полностью закроется офис «Регионального Кредита» в Москве на Арбате. В Костроме (город, в котором был зарегистрирован «Региональный Кредит». - Прим. ред.) останется офис, где будут базироваться бухгалтерия, кадры и часть IT-служб.

- У вас в принципе есть филиальная сеть?

О. Л. : В конце декабря 2014 - начале января 2015 года мы открыли два полноформатных представительства в Москве и Новосибирске. Один такой офис занимает площадь в 70 квадратных метров без тяжелой кассы и бронированных узлов и стоит порядка 10 миллионов рублей. Также в прошлом году мы открыли 20 офисов в основных городах-миллионниках. Это комнаты в ключевых бизнес-центрах от 40 до 60 квадратных метров, где сидят наши клиентские менеджеры. Запуск такого формата офисов нам обходится уже в 200-300 тысяч рублей за точку.

А. П.: Наши первые офисы в Москве и Новосибирске мы сделали такими дорогими, потому что была гипотеза, что у нового банка на рынке слишком низкий фактор доверия. И, если ты существуешь полностью онлайн, необходимо, чтобы клиенты могли прийти стены потрогать, банкомат погладить. И многие клиенты действительно предпочитают в первый и единственный раз приехать к нам в офис, а дальше уже общаться в онлайн-режиме. Кстати, это наша особенность - мы не придумываем поводы вытащить клиента к нам в офис, чтобы что-то ему допродать, как это часто делают на рынке. Наоборот, мы стремимся минимизировать его потребность тратить на это время. Даже для открытия счета человеку необязательно к нам приезжать - наш менеджер может подъехать в любое удобное для клиента место.

А. П.: Мы стартовали с городов миллионников. В этом году планируем начать работать в городах с населением 300-500 тысяч человек. Оттуда уже поступают заявки от клиентов. Для этих городов мы выбрали формат дистанционных клиентских менеджеров. Сейчас решили, что нужно еще проще делать. Запускаем в городах представителей банка, которые работают «на дому» или в коворкинге, с ноутбуком, планшетом и принтером. Они делают всю ключевую работу: берут подписи у клиентов на документах, проверяют сделки на соответствие законодательству ПОД/ФТ, рассказывают о возможностях, которые дает Модульбанк. Наши менеджеры достаточно часто отказывают на встречах клиентам, если понимают, что клиент «ненастоящий». Например, если видят, что перед ними - подставной гендиректор. Эти дистанционные менеджеры входят в наш штат, и мы же сами их обучаем.

По вашему мнению, нужно концентрироваться только на одной сфере бизнеса, а универсальный банк не может быть прибыльным?

Я. Н.: Модульбанк - это сейчас единственный независимый банк, который работает с малым бизнесом. Почему важна специализация? Она всегда гораздо эффективнее, чем универсальность. Мы фокусируемся на одном сегменте и благодаря этому гораздо лучше, чем другие банки, понимаем, что нужно клиенту. В нашем случае - предпринимателям. Узкая специализация помогает нам лучше осознавать потребности наших клиентов и создавать более конкурентоспособные продукты. Индекс NPS, который показывает, готовы ли клиенты рекомендовать ваш банк друзьям, в разы выше у специализированных онлайн-банков, таких как Модульбанк, чем у универсальных классических. У классических банков он в большинстве случаев находится на уровне около нуля, а для директ-банков превышает 30-40 %.

Второй очень важный момент для специализации - то, что ты не несешь риски, связанные с другими бизнес-направлениями. У универсальных банков в кризис велика вероятность, что начнется рост розничной просрочки, и в итоге деньги, которые вы хотели вложить в развитие нового интернет-банка для малого бизнеса, пойдут на наем коллекторов и попытки снизить просрочку.

Третий момент - управлять рисками в нескольких сегментах гораздо сложнее, чем в одном.

- Но у вас ведь тоже явно есть риски...

Я. Н.: При работе с малым бизнесом, если вы его не кредитуете, основной риск связан с нелегальным оборотом денег - «обналом», транзитными компаниями. Сегодня это одна из главных причин отзыва лицензий. Если у банка есть такие клиенты, это создает огромный риск для всех остальных, кто пользуется его услугами. Мы страхуем себя от таких неблагонадежных клиентов несколькими способами. Первый фильтр - наши тарифы. Тем, кто собирается прогонять деньги через наш банк, это просто невыгодно. Во-вторых, мы многим отказываем в открытии счета. У нас построена собственная сложная система оценки риска - автоматическая проверка происходит по нескольким сотням параметров, и она проходит незаметно для клиента, буквально за пять минут. Мы интегрированы с десятком источников различной информации, у нас хорошо обучены анализу клиентов менеджеры. Кстати, мы планируем продавать наше комплаенс-решение вовне. Сейчас идут переговоры с пятью банками.

- На чем вы зарабатываете?

О. Л.: В целом на рынке банковского расчетного бизнеса есть три источника доходов: комиссионный, доход от управления остатками и кредитный доход. На каждый из них, как правило, приходится треть. Так как мы выбрали некредитную модель, более половины мы зарабатываем на комиссиях, 35-40% - на управлении остатками на счетах, оставшаяся часть будет приходиться на кредитный доход.

Я. Н.: Деньги, которые у нас есть на счетах клиентов, обходятся нам где-то в 2,5-3%. Это означает, что мы можем размещать их, зарабатывая прибыль для банка. При этом мы выбираем самые консервативные стратегии. В разы менее рискованные, чем банки с дорогими депозитами «физиков», банки, которым приходится размещать средства под 17%, чтобы нормально кредитовать клиентов. Нам такая ставка не нужна. Нам достаточно размещать свои деньги под 9-10% годовых и дополнительно зарабатывать 6-7% на остатках.

- Кого Модульбанк считает своими основными конкурентами?

Я. Н.: Мы часто попадаем в группу сравнения с «Точкой», Альфа-Банком и Тинькофф Банком. Но мы не считаем их конкурентами. На самом деле мы конкурируем в первую очередь с традиционными классическими банками и отвратительным уровнем сервиса.

- Сколько у вас сейчас клиентов, все ли они пришли с Modulbank и как будет расти клиентская база?

О. Л.: У нас сейчас 16 тысяч клиентов, все из сегмента малого бизнеса (к нему мы относим компании с годовым оборотом до 120 миллионов рублей) и привлечены исключительно силами Modulbank. К концу года хотим дойти до 50 тысяч клиентов - не только за счет качества услуг, но и благодаря нашей скорости. Так, счет у нас можно открыть меньше чем за час. Вообще, по нашим оценкам, в России существует порядка 2 миллионов действующих предпринимателей в малом бизнесе, то есть объем для освоения большой.

- Из этих 16 тысяч клиентов для какой доли вы стали первым банком, обслуживающим их как предпринимателей?

О. Л.: Почти для половины - для 44,7% клиентов, пришедших в прошлом году, наш банк стал первым. При этом у нас есть компании-клиенты, которые существуют более десяти лет.

- У вас есть банкоматная сеть?

Я. Н.: В двух флагманских офисах в Москве и Новосибирске стоят наши банкоматы, но практика показала, что, в принципе, они клиентам не нужны. Мы не тратим деньги там, где это нецелесообразно. Клиенты Модульбанка пользуются банкоматами наших партнеров. Еще они могут внести деньги на свой счет без комиссии через систему UNIStream.

- Как изменится численность сотрудников?

А. П. : Сейчас у нас порядка 500 сотрудников из двух банков - «Регионального Кредита» и Модульбанка. За последние два месяца мы сократили численность более чем на 100 человек. В основном за счет закрытия розничных отделений. Это ни в коем случае не связано с сокращением штата из-за каких-либо кризисных явлений. Мы просто убираем непрофильные функции. Более того, скажу, что у нас сейчас открыто около 50 вакансий по абсолютно разным направлениям. Кстати, наши сотрудники не обязаны получать зарплату именно на карты нашего банка - мы считаем это «зарплатным рабством». Они могут выбрать любой банк для перечисления зарплаты. Мы считаем, что сотрудники и клиенты должны выбирать лучшее. Например, наши клиенты не обязаны пользоваться нашей бухгалтерией. Они могут выбрать нашу бухгалтерию, «Эльбу», 1С или «Мое дело» - кому что больше нравится.

- Вы будете привлекать каких-то топ-менеджеров с рынка для развития проекта?

А. П.: Мы сами топ-менеджеры, зачем нам еще? (Улыбается.)

Я. Н.: Знаете, у нас следующий подход. Мы стараемся наших ребят из банка выращивать, создавать из них топ-менеджеров, которых уже другие будут стараться переманить. У нас есть люди, которые полтора года назад начинали работать в качестве клиентских менеджеров, причем без банковского опыта. Сейчас один из них руководит службой заботы о клиентах. У нас вообще принципиальная позиция - не брать бывших банковских сотрудников на должность клиентских менеджеров. Они к нам не вписываются со своими привычками в работе.

А. П.: Во время запуска проекта два года назад мы бы могли еще присмотреть кого-то в команду с рынка. Сейчас специалисты из других банков будут выглядеть для нас по большей части инородным звеном. Поэтому мы вообще не смотрим на рынке топовые позиции и предпочитаем выращивать себе смену самостоятельно.

Я. Н.: Топовым банкирам будет сложно перенять культуру нашего банка и ту скорость работы, к которой мы привыкли.

Сейчас вы трое являетесь основателями и совладельцами Modulbank как юрлица. Какие должности вы займете в переформатированном «Региональном Кредите» - новом Модульбанке?

А. П.: У нас будет три председателя правления. (Смеется.)

Я. Н.: Если серьезно, то один из нас станет предправления, а остальные двое - его замами. Потянем соломинку. (Улыбается.)

А. П.: Думаю, предправления мы назначим того, кто больше всех болтает. (Смеется и показывает на Якова Новикова, который больше всех говорил во время интервью.)

- Акционерами в обновленном банке будете?

Я. Н.: Будем. Но Артем Аветисян был и останется мажоритарным акционером.

- Про IPO не думаете?

А. П.: А рынок плохой.

Я. Н.: Знаете, изначально, когда мы создавали Modulbank, то думали про IPO. Думали, что будем привлекать инвесторов. Сейчас в этом нет потребности. Зачем привлекать инвестиции, когда их хватает? Кроме того, IPO накладывает кучу ограничений на компанию с точки зрения подготовки различных отчетов, и ты начинаешь заниматься не клиентом, а взаимодействием с акционерами, твой фокус начинает смещаться.

А. П.: Все зависит от момента. Нас устраивает, что основной акционер Артем Аветисян сейчас звонит и интересуется только тем, сколько мы привлекли клиентов. Если он начнет звонить и спрашивать, какая у нас стоимость акций на бирже, мы все начнем заниматься всем, чем угодно, только не клиентами.

Ранее вы дали понять, что объем активов для вас не будет играть важную роль. То есть вот был «Региональный Кредит», который входил в топ-200 банков, на том же месте и останетесь?

О. Л.: Мы лучше будем другие показатели повышать: рентабельность капитала, рентабельность активов - вот тут я думаю, что в конце года мы займем одни из лидерских позиций.

- На ваш взгляд, есть ли шанс у Rocketbank, Instabank стать в итоге полноценными банками?

А. П.: Они свой шанс использовали - встали под крупными игроками.

Я. Н.: Я не думаю, что у них есть цель стать полноценными банками. Ключевой целью любого вновь образованного бизнеса является создание крутого продукта для клиента и зарабатывание денег для акционеров. Тут уже не стоит вопрос о становлении полноценным банком. Проблема в другом - позволит ли партнерство Rocketbank с «Открытием» сделать его бизнес более эффективным. У меня нет конкретных цифр по Roketbank, но мне в них нравится то, что они не дают дремать «жирным котам» за счет хорошего сервиса и «фишек» мобильного банка. Из-за этого в том числе и рынок меняется.

- Вернемся к самому началу вашего пути. Вы все трое - топ-менеджеры из Сбербанка. Как вы познакомились и решили сделать Modulbank?

Я. Н.: Мы начинали работать вместе еще в банке «Уралсиб». Но там мы практически друг друга не знали, а плотно начали работать вместе уже в Сбербанке. Андрей руководил всем малым бизнесом, я отвечал за кредитные продукты для малого бизнеса, а Олег занимался стратегией всего корпоративного блока, начиная от микробизнеса и заканчивая сегментом, который обслуживает Sberbank CIB.

Кстати, Герман Греф тоже сыграл роль в нашем становлении. Когда мы пришли к нему защищать стратегию по работе с малым бизнесом в Сбербанке, первый вопрос, который он задал нам, был: «Кто вы - предприниматели или чиновники?» Он даже не спросил наших имен. Тогда мы и задумались о том, чтобы действительно стать предпринимателями.

- Почему было принято решение создать Modulbank?

Я. Н.: Когда мы занимались сегментом малого бизнеса, поняли, что банки работают с этим сегментом отвратительно. Клиент себя чувствует, как на приеме в советской поликлинике, когда заглядываешь в кабинет, а тебе говорят: «Извините, занято, возьмите талончик, займите очередь». На рынке практически не было клиентов из сегмента малого бизнеса, которые бы были довольны тем, как с ними работают банки.

- С чем это связано?

Я. Н.: Сегмент достаточно сложный, доходов приносит немного, но при этом требует хороших, развитых компетенций в IT и отдельных специализированных продуктов. А банки для развития этого сегмента специально ничего не хотели делать. Были у них продукты для крупного и среднего бизнеса, например интернет-банк - его давали «донашивать» малому бизнесу.

А. П.: На самом деле есть две модели. Первая - это когда банк считает, что раз он научился работать в рознице, то и мелким бизнесменам можно дать примерно ту же самую модель обслуживания. Она стандартизирована и не персонифицирована. Другими словами - равнодушна к каждому конкретному клиенту. В то время как малые предприятия считают себя достойными индивидуального обслуживания, имея отличные друг от друга потребности.

Вторая - это когда банк считает, что он силен в корпоративном сегменте и его клиентская база состоит из крупнейших и надежнейших клиентов. А значит, можно идти в малый бизнес с той же самой моделью: дорогой клиентский менеджер, процессы, в рамках которых кредитный инспектор два месяца думает, дать ли денег. При таком подходе свести концы с концами в бизнесе невозможно - модель обслуживания сильно дорогая, средний чек ИП при этом меньше, как и доходность.

О. Л.: Некоторые «курсируют» между этими двумя моделями. Сначала пытаются работать с малым бизнесом, как с розницей. Не получилось - отдают его подразделению, ответственному за крупных «корпоратов». На деле же модель банка для малого бизнеса должна быть принципиально другой.

Я. Н.: Идея создания Модульбанка пришла к нам из-за того, что мы видели: в связи с плохим обслуживанием и непродуманностью продуктов у предпринимателей есть очень большая боль. А если существует боль, значит, есть возможность построить хороший бизнес. И тут время не играет большой роли - бизнес, который позволяет решать острую потребность, будет успешным даже в кризис. Кроме того, только у 50-70 банков во всей стране, по нашим подсчетам, имелась более-менее четкая стратегия работы.

- Вы рассматривали для себя возможность запуска какого-либо другого бизнеса, кроме банковского?

Я. Н.: Честно говоря, банк не был для нас первоначальной идеей. Скорее, это была наша третья бизнес-идея. Изначально мы хотели запустить онлайн-бухгалтерию и даже начали работать в этом направлении: создали первый прототип продукта. Еще было желание построить агрегатор, который помогает привлекать лиды компаниям. Касательно создания банка мы понимали, что это потребует больших инвестиций и может уйти много времени на поиск инвестора. Оказалось все совсем иначе. На встречах с инвесторами стало ясно, что первые две идеи воспринимаются достаточно равнодушно, а на банк реакция была очень воодушевленная. Инвестор для Модульбанка нашелся буквально через месяц после начала поисков.

Судя по сотрудникам вашего офиса, дресс-код у вас не принят. Есть у вас какие-нибудь «фишечки» с точки зрения корпоративной культуры?

Я. Н.: Ну это не совсем про корпоративную культуру, но одна из наших «переговорок» будет названа «Тиньков».

- Это дань уважения или вид шутки?

Я. Н.: Нет, просто мы решили назвать «переговорки» в честь выдающихся предпринимателей: Генри Форда, Джека Ма, Стива Джобса и Олега Тинькова. На самом деле хочу сказать, что Олег Юрьевич (Тиньков. - Прим. ред.) сыграл важную роль. То, что он делал в банковской рознице, нас действительно вдохновляло. И когда мы планировали сроки запуска проекта, то брали пример с Тинькофф Банка - старались запуститься быстрее, чем он. В результате счет первому клиенту был открыт через три месяца, а активно подключать клиентов стали через полгода после начала работы над «Модулем».

Тиньков был для нас вызовом, музой с точки зрения амбиций, которые он всегда перед собой и своей командой ставил. Его подход к бизнесу дал многое нашему проекту в самом начале. Хотя по некоторым вопросам у нас совершенно разные взгляды. Например, нужно строить бизнес на продажу или нет. Для нас ближе второй подход.

- А вы сами как Модульбанк планируете вдохновлять?

Я. Н.: Мы недавно переехали в новый большой офис. И теперь у нас пустует некоторое количество помещений. Думаем о том, чтобы бесплатно пустить несколько финтех-компаний на свою территорию. Мы могли бы дать им возможность оперативно интегрироваться с нашим банком и поработать с реальными, живыми клиентами, чтобы они могли проверить свои гипотезы и сэкономить немного на аренде. Если у вас есть читатели с такими проектами, они могут написать нам в Facebook.