Свот анализ количественная оценка по пятибалльной шкале. Количественные методы SWOT-анализа. Рост благосостояния населения

Конкурентные преимущества и сильные стороны ОАО «Невинномысский Азот»:

1. Близость к рынкам с высоким потенциалом роста.

2. Конкурентоспособность в силу сравнительно низкой цены на газ и электроэнергию.

3. Сильная рыночная позиция в России и в мире.

4. Широкий ассортимент продукции.

5. Лидерство на рынке СНГ и РФ.

6. Высокая удельная прибыль и рентабельность.

Слабые стороны, недостатки и ограничения:

1. Эффективность производства уступает зарубежным аналогам.

2. Высокие прибыли и маржа в скором времени снизятся до минимума за счет опережающего роста стоимости сырья, тарифов на электроэнергию и транспорт.

3. Производственные мощности не отвечают современным требованиям по экономичности и расходу сырья.

4. Значительные импортные и антидемпинговые пошлины при поставках на целевые рынки.

5. В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры.

6. Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках.

7. Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования.

8. Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам.

9. Высокие логистические затраты по доставке продукции.

10. Зависимость от естественных монополий в сфере снабжения сырьем, электроэнергией и транспортом.

Возможности:

1. Уход украинских производителей

2. Выход на новые рынки - Украина

3. Возможность расширения совокупной рыночной доли за счет украинских предприятий

4. Наращивание объемов сбыта

5. Увеличение степени участия на уже освоенных рынках

6. Создание собственной сбытовой или дистрибьюторской сети

7. Существует потенциал дальнейшей оптимизации производства

1. Рост внутренних цен на основное сырье

2. Снижение удельной и валовой прибыли, рентабельности

3. Снижение конкурентоспособности продукции

4. Снижение рыночной доли

5. Потеря лидирующих позиций на мировом рынке

Для более компетентной оценки степени силы и слабости ОАО «Невинномысский Азот», вероятности реализации угроз и возможностей для компании во внешней среде автор прибегнул к формализованному методу исследования – экспертной оценке, проводимой путем анкетного опроса руководителей высшего звена ОАО «Невинномысский Азот». Полученная первичная статистическая информация обрабатывалась стандартными методами статистического анализа. Суть метода сводится к определению веса каждого фактора и взвешенной оценки всех факторов и каждого в отдельности. Тем самым определяется степень воздействия факторов и их совокупностей на компанию.

На первом этапе 8 руководителей основных служб и сотрудники из числа топ-менеджмента оценивали все факторы по степени важности для компании, присваивая место в рейтинге по убыванию значимости (Приложение 4А).

Затем каждому фактору для определения его веса присваивается значение от 0 до 1, причем более важному фактору дается более высокое значение. Сумма весов всех факторов (параметров) должна равняться единице. Автор использовал следующую градацию весов для оценки факторов в зависимости от их числа в каждой группе (табл. 10):

Вторым этапом оценки явилось определение экспертами степени вероятности использования того или иного фактора (сильных и слабых сторон, реализации угроз или возможностей). С этой целью эксперты оценивали по десятибалльной шкале каждый фактор, исходя из собственного опыта и представлений о развитии рынка.

Затем определялась взвешенная оценка факторов с учетом важности (перемножением весов на балльную оценку) и суммарная взвешенная оценка факторов (сумма взвешенных оценок факторов одной группы). Балльные оценки и определение средневзвешенных оценок представлено в Приложении 4Б.

В результате получена следующая оценка степени влияния различных факторов (они проранжированы по степени важности в убывающем порядке) (табл. 11).

Таблица 11.

Экспертная оценка факторов внешней и внутренней среды ОАО «Невинномысский Азот»

№№	Список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей	Взвешенная оценка (степень влияния)
I	Сильные стороны:
	Конкурентоспособность в силу сравнительно низкой цены на газ и электроэнергию	2,50
	Близость к рынкам с высоким потенциалом роста	1,26
	Высокая удельная прибыль и рентабельность	0,93
	Сильная рыночная позиция в России и в мире	0,89
	Широкий ассортимент продукции	0,32
	Лидерство на рынке СНГ и РФ	0,11
		6,01/5,2
II	Слабые стороны:
	Зависимость от естественных монополий в сфере снабжения сырьем, электроэнергией и транспортом	1,76
	Эффективность производства уступает зарубежным аналогам	1,00
	Высокие прибыли и маржа снижаются за счет опережающего роста стоимости сырья, тарифов на электроэнергию и транспорт	0,95
	Производственные мощности не отвечают современным требованиям по экономичности и расходу сырья	0,78
	Значительные импортные и антидемпинговые пошлины при поставках на целевые рынки	0,78
	Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам	0,26
	Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования	0,25
	Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках	0,21
	В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры	0,19
	Высокие логистические затраты по доставке продукции	0,11
	Средневзвешенная оценка/ средняя балльная оценка	6,28/5,65
III	Возможности:
	Уход украинских производителей	1,40
	Выход на новые рынки - Украина	0,77
	Создание собственной сбытовой или дистрибьюторской сети	0,53
	Возможность расширения совокупной рыночной доли за счет украинских предприятий	0,50
	Существует потенциал дальнейшей оптимизации производства	0,35
	Наращивание объемов сбыта	0,14
	Увеличение степени участия на уже освоенных рынках	0,14
	Средневзвешенная оценка/ средняя балльная оценка	3,82/3,59
IV	Угрозы:
	Рост внутренних цен на сырье	1,99
	Снижение конкурентоспособности продукции	1,73
	Снижение удельной и валовой прибыли, рентабельности	1,66
	Снижение рыночной доли	0,96
	Потеря лидирующих позиций на мировом рынке	0,35
	Средневзвешенная оценка/ средняя балльная оценка	6,68/6,35

Автор обратил внимание на следующие моменты. Во-первых, чувствуется разница в оценке угроз и возможностей – потенциальные (и вполне реальные уже сегодня) угрозы котируются выше потенциальных возможностей. Сильные и слабые стороны ОАО «Невинномысский Азот» оцениваются экспертами примерно одинаково.

Во-вторых, как и ожидалось, самую сильную оценку получили факторы низкой стоимости сырья, зависимости от поставщиков, уход с рынка украинских производителей и рост внутренних цен на сырье. В то же время внутри групп факторов силы и слабости, угроз и возможностей наблюдается значительная дифференциация.

Среди факторов силы не нашла явного одобрения экспертов только одна – лидерство в странах СНГ и России, что означает невозможность развития организации только за счет внутреннего рынка. Если установить условный критерий взвешенной оценки в 0,32-0,35, то значимыми показателями силы ОАО «Невинномысский Азот» остаются остальные 5 факторов. Аналогичное деление других групп факторов показывает, что к значимым факторам слабости также относятся 5 факторов (из 10), возможностей – 5 из 7, угроз – все 5.

Так, эксперты не считают катастрофическими следующие факторы слабости:

· Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам

· Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования

· Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках

· В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры

· Высокие логистические затраты по доставке продукции

В то же время не вызвало энтузиазма развитие следующих возможностей:

· Наращивание объемов сбыта

· Увеличение степени участия на уже освоенных рынках

Таким образом, дальнейший рост компании должен быть осуществлен за счет выхода на новые рынки.

При этом все факторы угроз должны быть минимизированы как опасные для развития бизнеса за счет развития факторов силы и возможностей, так как прямого воздействия на внешние органы власти и поставщиков компания не имеет.

Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках и возможность создания собственной сбытовой или дистрибьюторской сети, в частности, на рынке Украины, диктует необходимость реализации стратегии прямой вертикальной интеграции.

Существующие явные возможности (уход украинских производителей, выход на новые рынки Украины) в сочетании с имеющимися пока сильными сторонами в виде высокой конкурентоспособности в силу низкой стоимости сырья необходимо использовать для реализации стратегии развития рынка, т.е. выхода на новые рынки. Этот вид стратегии относится к базовой стратегии концентрированного роста.

Другой вид стратегии концентрированного роста – усиление позиций на рынке (т.е. интенсификацию коммерческий усилий по сбыту на уже освоенных рынках) целесообразно использовать для погашения угроз за счет сильных сторон.

В долгосрочной перспективе минимизировать негативное влияние внешней среды (рост стоимости сырья и угроза снижения рыночной доли) и существующих слабых сторон (относительно низкая эффективность, устаревшие технология и оборудование) можно только путем избрания стратегии снижения издержек, которая предполагает в числе прочих мероприятия по модернизации производства и внедрению энергосберегающих технологий.

Таблица 12.

Матрица SWOT-анализа и стратегические альтернативы развития бизнеса ОАО «Невинномысский Азот»

	Возможности 1. Уход украинских производителей 2. Выход на новые рынки - Украина 3. Создание собственной сбытовой или дистрибьюторской сети 4. Возможность расширения совокупной рыночной доли за счет украинских предприятий 5. Существует потенциал дальнейшей оптимизации производства 6. Наращивание объемов сбыта 7. Увеличение степени участия на уже освоенных рынках	Угрозы 1. Рост внутренних цен на сырье 2. Снижение конкурентоспособности продукции 3. Снижение удельной и валовой прибыли, рентабельности 4. Снижение рыночной доли 5. Потеря лидирующих позиций на мировом рынке
Сильные стороны 1. Конкурентоспособность в силу сравнительно низкой цены на газ и электроэнергию 2. Близость к рынкам с высоким потенциалом роста 3. Высокая удельная прибыль и рентабельность 4. Сильная рыночная позиция в России и в мире 5. Широкий ассортимент продукции 6. Лидерство на рынке СНГ и РФ	Концентрированный рост – развитие рынка (выход на новые рынки)	Концентрированный рост – усиление позиций на рынке (интенсификация коммерческий усилий по сбыту на уже освоенных рынках)
Слабые стороны 1. Зависимость от естественных монополий в сфере снабжения 2. Эффективность производства уступает зарубежным аналогам 3. Высокие прибыли и маржа снижаются за счет роста стоимости сырья 4. Производственные мощности не отвечают современным требованиям по экономичности и расходу сырья 5. Значительные импортные и антидемпинговые пошлины при поставках на целевые рынки 6. Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам 7. Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования 8. Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках 9. Риски запрета применения аммиачной селитры 10. Высокие логистические затраты по доставке продукции	Прямая вертикальная интеграция (контроль над каналами сбыта)	Снижение издержек

Рост цен на сырье – факт уже свершившийся, но достижение мирового уровня цены на природный газ отложено на трехлетний период, т.е. произойдет постепенно. Поэтому эффективная стратегия ОАО «Невинномысский Азот» должна предполагать усиленный концентрированный рост (например, стратегия развития рынка или интенсификации коммерческих усилий по сбыту) в течение данного промежутка времени, с одновременной реализаций мероприятий в рамках стратегии снижения издержек, т.к. как по достижении 2011 года только данная стратегия может эффективно противостоять ухудшающимся условиям внешней среды. Таким образом, автор сделал вывод, что наиболее благоприятный сценарий для развития ОАО «Невинномысский Азот» даст сочетание 3-х рыночных стратегий в ближайшие 3 года: концентрация, прямая интеграция (контроль над сбытом), минимизация издержек. Диверсификация изначально не рассматривается как стратегический вариант развития бизнеса, т.к. продукция фирмы в настоящее время обладает значительной степенью диверсифицированности, а распыление средств на новый бизнес или продукт не позволит эффективно воплотить в жизнь стратегии концентрированного, интегрированного роста и минимизации издержек.

Базовая стратегия на среднесрочную перспективу – минимизация издержек.

Приложение 10 – Схема расчета чистой прибыли

Код	Название показания
	Выручка – объем продаж без НДС, акцизов, тамож. пошлин
	Себестоимость продаж – затраты на производство продукции, услуг, закупку товаров без учета накладных расходов
	Валовая прибыль (убыток) = стр2110-стр.2120
	Коммерческие расходы
	Управленческие расходы
	Прибыль (убыток) от продаж = стр.2100-стр.2210-стр.2220
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению
	Проценты к уплате
	Прочие доходы
	Прочие расходы
	Прибыль (убыток) до налогообложения= стр.2200+стр.2310+стр.2320-стр.2330+стр.2340-стр.2350
	Текущий налог на прибыль (по 25 главе НК РФ)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) - сумма налога, которая приводит к увеличению (уменьшению) налоговых платежей по налогу на прибыль в отчетном периоде, равняется величине, определяемой как произведение постоянной разницы, возникшей в отчетном периоде, на ставку налога на прибыль, установленную законодательством Российской Федерации о налогах и сборах и действующую на отчетную дату (отрицательная разница означает, что постоянные налоговые обязательства больше постоянных налоговых активов и показывается в круглых скобках как отрицательная величина).
	Изменение отложенных налоговых обязательств - та часть отложенного налога на прибыль, которая должна привести к увеличению налога на прибыль, подлежащего уплате в бюджет в последующих отчетных периодах
	Изменение отложенных налоговых активов – появляется при возникновении налогооблагаемых временных разниц (расходы в бухгалтерском учете меньше, чем в налоговом учете)
	Прочее, например уплата налогов по специальным режимам
	Чистая прибыль (убыток) = стр. 23-стр.2410±стр.2430±стр. 2450-стр.2360

Приложение 10 –Принципиальные особенности в содержании и организации финансового и управленческого анализа

Классифи-кационные признаки	Финансовый (внешний) анализ	Управленческий (внутренний) анализ
1. Цель анализа	Оценка состава и структу­ры имущества предприя­тия, интенсивности ис­поль­зования капитала платежеспособности и финансовой устойчивости и использования прибы­ли, прогнозирование до­хо­дов и потоков денеж­ных средств, выявление дивидендной политики осуществляемой руко­­водством предприятия.	Изучение механизма достижения максимальной прибыли и повышения эффективности хозяйствова­ния, разработка важнейших вопросов конкурентной политики предприятия и программ его развития на перспективу, обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей.
2. Объект анализа	Хозяйствующий субъект в целом, его финансовое положение.	Различные аспекты произ­водственно-финансовой деятельности структурных подразделений хозяйствую­щего субъекта.
3. Субъекты анализа (исполнители)	Лица и организации, находящиеся за преде­лами этого предприятия (менеджеры и аналитики заинтересованных фирм, специальные компании, занимающиеся анализом отчетов по общепринятой методологии, кредитные агентства и др.)	Различные организационные структуры внутри хозяйст­венного управления и отдельные лица, ответствен­ные за проведение анализа, лаборатории, бюро, группы, бухгалтерия, отделы, менед­жеры, а также внешние консультанты для проведе­ния аналитической работы
4. Организация анализа (периодич­ность проведения)	Проводятся периодически не реже одного раза в год, а также по мере представ­ле­ния отчетности в соответствующие инстан­ции (в налоговую инспек­цию – ежеквартально в статистическое управле­ние – ежеквартально и т.д.)	Проводится по мере необхо­димости на нерегулярной основе, прежде всего по тем направлениям где наблюда­ются спад производства, кризисная ситуация рост затрат, снижение рентабель­ности и качества продукции, отставание в конкурентной борьбе и т.д.
5. Информационная база анализа	Бухгалтерская отчетность (формы № 1, 2, 4, 5).	Данные первичного бухгал­тер­ского и оперативного учета, выборочных обсле­дований, нормативно-спра­вочная информация, акты ревизий и инвентаризаций, аналитические расчеты, а также сведения, добытые у конкурентов в процессе промышленного шпионажа.
6. Доступность информации	Открыта для всех потре­би­телей, формируется на базе публичной отчет­ности.	Представляет коммерческую тайну, используется для внутрихозяйственного управления.
7. Потребители информации	Акционеры, инвесторы, банки, налоговые инспек­ции, другие лица, орга­ны исполнительной влас­ти, статуправления т.п.	Менеджеры предприятия, совет директоров, директора филиалов и дочерних пред­приятий, начальники цехов, бригадиры, мастера и др.
8. Использование систем учета	Строго систематизированный анализ на базе бухгалтерской отчетности.	Не обязательно системно организованный анализ. Используется любая инфор­мация, пригодная для дости­жения поставленной цели.
9. Измерители информации	Преимущественно стоимостные измерители.	Любые измерители: стоимостные, натуральные, трудовые и условно-натуральные.
10. Использование методов анализа	Группировки, установле­ние влияния инфляци­онных факторов; сравни­тельный, структурный и коэффициентный анализ; методы факторного анализа.	Статистические и математические методы, элиминирование, сравнения, графики, комплексные оценки и др.
11. Направлен­ность анализа	Дать обоснованную оценку финансового положения предприятия, квалифицированно интерпретировать аналитические расчеты.	Выявить резервы снижения затрат и роста прибыли, обосновать управленческие решения по их мобилизации в производство.
12. Свобода выбора в проведении анализа	Обязательное следование общепринятым принци­пам его проведения по данным бухгалтерской отчетности.	Нет установленных норм его проведения, не имеется общепринятых методик. Критерий - пригодность, результативность.
13. Формы обобщения	Табличный материал с исходными и расчетно-аналитическими данны­ми, сравниваемыми с нор­мативными коэффициен­тами. Письменная интер­претация аналитических данных.	Отчет о проведенном анализе, разработка программ по реализации обоснованных управленческих решений.
14. Вид анализа	Внешний, ретроспек­тивный, тематический.	Внутренний, оперативный, текущий, комплексный.
15. Степень надежности	Субъективен, схематичен, незначителен по числу аналитических показате­лей; не может быть точен при умыш­ленном искажении отчетности.	Зависит от целей проведе­ния, использует первичные данные, подтвержденные группой внутреннего аудита.
16. Место при­­нятия решений по результатам анализа	За пределами деятельности предприятия.	Менеджерами и директо­рами предприятия, руководителями их подразделений

Приложение 9 -Система исходных показателей для рейтинговой оценки по данным публичной отчетности

I группа	II группа	III группа	IV группа
Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности	Показатели оценки эффективности управления	Показатели оценки деловой активности	Показатели оценки ликвидности и рыночной устойчивости
Общая рентабельность предприятия; Чистая рентабельность предприятия; Рентабельность собственного капитала; Общая рентабельность производственных фондов	Чистая прибыль от реализации; валовая прибыль отреализации продукции; Балансовая прибыль; Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	Отдача всех активов; Отдача основных фондов; Оборачиваемость оборотных фондов; Оборачиваемость запасов; Оборачиваемость дебиторской задолженности; Оборачиваемость наиболее ликвидных активов	Коэффициенты покрытия; Коэффициент критической ликвидности; Индекс постоянного актива Коэффициент автономии; Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами

Более подробно про анализ временных рядов - см. курс статистики, например http://www.statsoft.ru/home/textbook/

Более подробно про специализированное программное обеспечения для проведения аналитической работы на предприятии можно прочитать на сайте www.iteam.ru.

Состав фонда заработной платы и выплат социального характера утвержден постановлением Госкомстата РФ от 10 июля 1995 г. № 89 и введен в действие с 1 января 1996 г

2.5. Проведение SWOT -анализа

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные выпады внешней среды. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач управляющей команде фирмы необходимо четко представлять поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании, является SWOT-анализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

SWOT-анализ – это анализ сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней окружающей среды. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

SWOT-анализ состоит из трех этапов:

сбор информации;

построение матрицы SWOT-анализа;

соотнесение сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами внешней среды и определение направлений деятельности, а также комплекса мероприятий для достижения желаемых целей.

Сильные стороны:

Уникальная продукция.

Слабые стороны:

Возможности:

Увеличение портфеля заказов;

Укрепление рубля;

Утечка информации;

Таблица 2.8 Базовый SWOT-анализ

Сильные стороны:
Наименование	Подробное описание
	Есть богатый опыт работы, узнаваемость организации, положительный имидж среди потребителей.
Уникальная продукция	Компания производит уникальный двигатель AЛ-31ФП для Су-30МК с поворотным соплом и управляемым вектором тяги. Такой двигатель позволяет добиться более высоких маневренных характеристик истребителя по сравнению с аналогами. Этот двигатель используется в самых последних модификациях истребителя поколения «4+» и будет устанавливаться на истребители поколения «4++». УМПО является единственным предприятием в мире, освоившим серийное производство двигателей с поворотным соплом.
Собственное инструментальное производство	Компания обладает собственным инструментальным производством, на котором занято 2 тыс. человек (10% всего персонала). Наличие инструментального производства обеспечивает большей гибкостью основное производство в процессе доведения продукции до требований заказчика в сжатые сроки.
Слабые стороны:
	Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.
	На долю девяти крупнейших поставщиков компании приходилось около 85% всех поставок в 2005г
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт;	Не обладая правом самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области продукции военного назначения, компания теряет часть доходов, выплачивая комиссию Рособоронэкспорту в объеме до 15% от суммы контракта.
	Степень износа оборудования по отдельным производственным мощностям составляет 80-90%, что определяет высокую потребность в инвестициях. В планах компании на 2007 г. предусмотрено порядка 500 млн. рублей на модернизацию производственных мощностей и закупку оборудования.
Возможности:
Увеличение портфеля заказов.	Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы будет расти не менее 30% в год.
	Начиная с 1995 г. компания развивает новое направление бизнеса в области газотурбинных установок наземного применения (газотурбинные приводы, газоперекачивающие агрегаты и газоэнергетические установки) на базе авиационных двигателей АЛ-31.
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+";	Истребитель Су-35 - самый перспективный продукт на ближайшие 15-20 лет. На сегодняшний день консорциум, в который входит НПО «Сатурн» и ОАО «УМПО».
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК)	создание которой предусмотрено стратегией развития авиационной промышленности России до 2015 г
Укрепление рубля.	Контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, в то время как около 80% расходов производится в рублях.
Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации;	Основными покупателями истребителей Су-30 и двигателей УМПО на сегодняшний день являются такие страны, как Индия, Алжир, Китай, Малайзия, Венесуэла и Индонезия, на которые приходится почти весь портфель заказов компании и более половины перспективных контрактов. Ухудшение отношений с Россией или значительное улучшение их отношений со странами-конкурентами по экспорту истребителей может существенно повлиять на финансовое положение и перспективы УМПО.
Утечка информации;	Может привести большим финансовым потерям.

Таблица 2.9 Стандартная матрица базового SWOT-анализа

Сильные стороны: Опыт работы 61 лет на российском рынке; Уникальная продукция. Собственное инструментальное производство Эффективная связь с местными органами Уникальный центр прототипирования	Слабые стороны: Зависимость от поставщиков комплектующих.; Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт; Высокая степень изношенности производственного оборудования Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин;
Возможности: Увеличение портфеля заказов; Производство газотурбинных установок; Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+";	Укрепление рубля; Серьезная конкуренция на мировом рынке; Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации; Утечка информации;

Таблица 2.10 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные
	Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей «потребителей» повлияют на проведение стратегии	Риск зависимости от поставщиков в значительной степени компенсируется тем, что УМПО является для них важным и крупным клиентом. Компания заключает годовые контракты с основными поставщиками.
		Утечка информации;	Компания уже имеет опыт передачи технологии и организации лицензионного производства авиационных двигателей в Индии. Поэтому ухудшение отношений на политическом уровне с рядом стран не помешает стратегическому долгосрочному партнерству УМПО с такими потребителями, как Индия
		Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию.

Таблица 2.11 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей	Последствия возможностей
		Умеренное
	В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу.	Постоянное совершенствование и инновации в производстве и техническом перевооружении.
	Проведение опытно-конструкторских работ по созданию изделия 117С - переходного от четвертого поколения к пятому двигателя дляистребителей. Данный двигатель можно будет устанавливать на Су-30МК в случае их модернизации.

В результате проведения SWOT-анализа были сформулированы различные стратегии развития в зависимости от сложившейся ситуации и внутренних возможностей предприятия. Так, при наиболее благоприятном сочетании событий предприятие ожидает выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг.

При самом негативном сочетании факторов внешней и внутренней среды предприятие будет вынуждено покинуть данную отрасль.

Таблица 2.12 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Описание

Сильные стороны

Слабые стороны

Опыт работы 61 год на российском рынке;

Уникальная продукция

Собственное инструментальное производство

Эффективная связь с местными органами власти

Эффективная кадровая политика

Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин

Зависимость от поставщиков комплектующих;

Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт

Высокая степень изношенности производственного оборудования;

Возможности

Увеличение портфеля заказов

Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы будет расти не менее 30% в год.

Статус «социально ответственного работодателя» за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия

Производство газотурбинных установок;

Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+";

Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК)

Падение объема реализации услуг за счет недостатка денежных средств у потребителей

Укрепление рубля.

Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации;

Мировое авиастроение развивается в значительной мере циклически, испытывает избыток производственных мощностей и является чрезвычайно конкурентным. Разработка истребителя пятого поколения в России ведется менее активно, чем в США.

Серьезная конкуренция на мировом рынке.

Утечка информации;

Может привести большим финансовым потерям.

Утечка может повлиять на потребительские предпочтения, заставив потенциальных покупателей не дожидаться выхода новинки и сделать выбор в пользу конкурента

Таблица 2.13 SWOT взвешенная бальная оценка

Сильные стороны	Значимость		Взвеш.оценка в баллах
Опыт работы 61 лет на российском рынке;
Уникальная продукция
Собственное инструментальное производство
Эффективная связь с местными органами власти
Эффективная кадровая политика
Слабые стороны
Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин.
Зависимость от поставщиков комплектующих
Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт;
Высокая степень изношенности производственного оборудования
Возможности
Увеличение портфеля заказов
Производство газотурбинных установок
Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения "4+"
Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК)

Как видно из таблицы 2.13, самой сильной стороной у предприятия «УМПО» является опыт работы на рынке и уникальность продукции. Данные положительные моменты служат надежной основой деятельности предприятия.

2.6. Расчет показателей экономической безопасности

На первом этапе расчетов необходимо определить четыре основных компоненты экономической безопасности предприятия и характеристики (показатели) их описывающие. Низкий уровень этих характеристик выражает слабую сторону, а высо­кий уровень - сильную сторону. В терминах морфологического метода эти характеристики (показатели) представляют собой признаки, а конкретные стороны - значения признаков. Для осуществления последующей количест­венной оценки уровня экономической безопасности каждому из значений признаков (стороне) при­сваивается оценка в баллах (примем 10-ти балльную шкалу). Присвоение этих оценок производится в соответствии со следующим условием: слабая сторона получает низкую оценку, например "1", а сильная - более высокую, например "10". Этим достигается учет более повышенной важности, сложно­сти и трудоемкости достижения сильной стороны. Кроме этого, следует учесть промежуточную (умеренную) сторону, когда на современном этапе состояние экономической безопасности стабильно, но для перспективного развития необходима некар­динальная корректировка некоторых направлений (изыскание дополнитель­ных ресурсов). Оценка уровня экономической безопасности ООО «Свое решение» приведена в таблице 2.14.

Обоснование проставленных оценок в баллах по группам системообразующих элементов экономической безопасности:

Характеристики производственной активности (ПА) включают эффек-

Таблица 2.14 – Структурно-логическая модель оценки уровня ЭБ

Системо-образующие элементы ЭБ, %,	Показатели (признаки) элементов,	Значения показателей (признаков) элементов	Характеристика		в баллах,
Характеристики производственной активности (ПА)	01. Динамика уровня производительности труда (= 0,1)	01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая	Умерен.
	02. Динамика уровня обновления ассортимента (= 0,25)	02.1 Растущая 02.2 Стабильная 02.3 Падающая	Сильная
	03. Затраты на инновации (= 0,25)	03.1 Высокие 03.2 Средние 03.3 Низкие	Слабая
	04. Динамика объема продаж (= 0,4)	01.1 Растущая 01.2 Стабильная 01.3 Падающая	Умерен.
Характеристики финансового состояния (ФС)	05. Соотношение собственных и заемных средств (1:1)	05.1 Высокая устойчивость и независимость 05.2 Достаточная 05.3 Недостаточная	Умерен.
	06. Ликвидность (≥1)	06.1 Кредитоспособно (>1,5) 06.2 Ограниченно кредитоспособно (1-1,5) 06.3 Некредитоспособно (<1)	Сильная.
	07. Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными средствами (2)	07.1 Достаточно платежеспособно (2-2,5) 07.2 Недостаточно платежеспособно (<2)	Слабая
	08. Обеспеченность недвижимостью (=1)	08.1 Высокая (≥1) 08.2 Низкая (<1)	Сильная.
	09. Чистая рентабельность капитала (> % за банковский кредит)	09.1 Сверхвысокая (>50%) 09.2 Высокая (25-50%) 09.3 Средняя (10-25%) 09.4 Низкая (<10%)	Умерен.

В современной литературе часто встречается количественный пример SWOT-анализа: модель, в которой необходимо по балльной шкале оценить анализируемые факторы внешней и внутренней среды.

Одним из самых распространённых вариантов является метод многокритериальных балльных оценок, который позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

Пример применения такого метода представлен в таблице 6.

В этом случае SWOT-анализ выполняется в такой последовательности:

• 1. Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию.
• 2. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу (Таблицы 1 или 2).
• 3. Проводим оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию. Результаты заносятся в Таблицу 3 и 4.
• 4. Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице (Таблица 6).
• 5. Ранжируем выявленные факторы по степени их важности и оформляем окончательные результаты анализа.

Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа на основе метода балльных оценок

Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае становится очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности.

Информативность и простота работы с результатами анализа при использовании количественных методик повышается. Так, Г. Ассель предлагает вариант четырехпольного формата для анализа, но с введением балльной оценки.

Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Aiпо шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

• - вероятность достижения события рjпо шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;
• - значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

Формируется матрица оценок (таблица 7):

Таблица 7 - Матрица оценок по факторам SWOT-анализа.

Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (таблица 8):

Таблица 8 - Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a ij, (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

Оценки формируют комплексные параметры A ij:

А ij = A i * K j * p j * a ij ,

где A i - бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K j - степень влияния возможности или угрозы;

p j - вероятность проявления фактора внешней среды;

a ij - степень взаимодействия факторов парного анализа.

Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:

• - оценка уровня благоприятных возможностей для компании,
• - оценка уровня конкретных угроз для фирмы,
• - оценка сильных сторон компании,
• - оценка слабых сторон компании.

Таблица 9 - Матрица степени значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии

Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании:

• - для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
• - для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости;
• - для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды;
• - для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+